关注【货捕头】微信公众号，用手机逛批发市场。
阿迪达斯的快速反击战
比竞争对手遭遇了更大危机的
阿迪达斯，为何可以通过没有伤筋动骨的细节调整就走出困境？
文|本刊记者房煜编辑|张刚
一 年前，西班牙队(阿迪达斯赞助)成为历史上第八个世界杯冠军，此时欢呼胜利的，不仅有西班牙人，还有来自德国的在阿迪达斯总部工作的员工们―虽然德国队彼 时刚被西班牙淘汰出局。这个奖杯破灭了耐克的球队在世界杯赛场实现三连冠的可能(2002、2006年，耐克赞助的巴西、意大利先后夺冠)。
2008 年的金融危机令全球体育用品市场增长放缓，在低潮中，阿迪达斯太需要这样一场标志性的胜利来对抗老对手耐克了。其2010年半年报也颇令人鼓舞，上半年共 实现55.9亿欧元的收入，同比增长11%，几乎所有区域市场都实现了两位数的增长。借助世界杯，其足球产品销售额更是达到创纪录的13亿欧元。
但 在中国市场，消息却令人沮丧。彼时，关于阿迪达斯大中华区销售业绩下滑的报道不绝于耳，曾经的明星市场正在拖后腿。2010年上半年，中国市场收入同比减 少16%，成为其前六大市场中唯一出现负增长的区域。更要命的是，阿迪达斯在中国市场不仅落后于老对手耐克，自2009年开始，甚至被另一个老对手―李宁 取代了其中国大陆地区市场份额第二的位置。
不过，仅6个月后，阿迪达斯就扳平“比分”。根据2010年财报估算，阿迪达斯大陆地区销售额 约为10亿欧元，与李宁公司2010年销售额接近。彼时，李宁公司摇身一变成了“坏消息先生”：关闭500家门店，2011年第一、二季度订货量锐减等利 空消息不断传出。而阿迪达斯则蓄势待发，其2011年上半年财报公布时(大中华区上半年营业收入为5.52亿欧元，上半年同比增长达38%，领跑全球其它 区域)，阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼强调，大中华区可比销售收入增长已超过“主要竞争对手”。而李宁公司则发出盈利预警称，预估上半年集团销售收入 较去年同期下降5%，净利润率将由去年同期的12.9%缩水一半。
渠道为王
对于阿迪达斯而言，2008年夏天目瞪口呆地看着李宁如空中飞人般点燃奥运火炬，只是一场漫长噩梦的开始。随后，关于阿迪达斯经销商的库存开始积压的消息不断传来。事后，阿迪达斯承认自己对中国“后奥运市潮的行情估计过于乐观。
“这 不是阿迪达斯一家的问题，很多同行都有同样的问题。”长着一张娃娃脸的阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼对《中国企业家》说。事实上，2009年对于很多 体育用品品牌都是艰难的一年，耐克关闭了在华唯一一家自有工厂，以减少产能压力。由于获利甚微，耐克和阿迪达斯在华的主要渠道商之一达芙妮做出撤离体育用 品代理的决定；同时代理两大品牌的体育零售商百丽也不得不关闭300多家门店。
危机也是进行变革的最好理由。2009年，阿迪达斯对全球 架构进行了根本的调整。改变了过去的各大洲总部，压缩了管理层级，根据市场特点重新将全球市场划分为6个区域，即西欧市尝欧洲新兴市尝北美市尝大中华区市 场，其它亚洲市场以及拉丁美洲市常此外，阿迪达斯在全球范围展开渠道变革，更加重视自营门店的建立。其理由是，2009年阿迪达斯批发(分销)业务的毛利 率是41.6%，而零售业务的毛利率则高达58.6%。显然，以自营门店存在的零售业务应该得到大力发展。
但是，变革渠道并加码自营门店―这个对全球市场通用的指令，在大中华区却有些微妙。“我们希望它和我们的加盟店同比同速地增长”，高嘉礼用小心翼翼的措辞来否定“提高自营门店在整个渠道中的比例”的可能性。
他谨慎的原因在于，刚刚理顺渠道关系的阿迪达斯中国区，不希望这层关系再遭到破坏。
事实上，纵观阿迪达斯中国区这两年面对危机所做的调整，其实只有两件事：收缩和降价。这全部和对渠道及经销商的调整有关。
首 先，调整经销商队伍，允许一些失去合作热情的经销商退出阿迪达斯体系，并耐心帮助他们办理繁琐的退出手续。其次，帮助愿意和阿迪达斯继续合作的经销商渡过 难关。为此，阿迪达斯最终改变了主品牌不降价、不打折的策略，允许部分地区经销商开折扣店以消化库存。甚至在一些城市允许他们把折扣店开到离旗舰店几百米 的地方。在北京，促销活动一直做到了通州区一些地铁沿线的住宅小区里。“2010年下半年，我们还制定了一个战略决策，为了把库存水平降到一个更为健康和 稳定的水准之上，采取了一个‘库存以旧换新’的方式，可以让我们的渠道伙伴把他们旧的库存拿到我们这里换新的库存。”
通过这种方式，高嘉礼所看重的产品在市场上的“售罄率”大大提升，“所以从2010年下半年到2011年现在，我们店铺的可比销售增长率大大地超过了竞争对手。”竞争对手是谁，不言而喻。
交了学费的阿迪达斯深刻体会了渠道的反弹能力，而李宁公司对此似乎准备不足。
2010 年6月，李宁公司启动换标行动，并对此高度保密，使得所有的经销商都事先被蒙在鼓里，对于贴有新LOGO的产品将大批上市毫不知情。经销商对于已下订单的 老款李宁产品将“淡出”，既没有心理准备，也没有资金准备。这直接导致了渠道与品牌之间的不信任，2010年末，李宁品牌2011季度订货会的订单量大幅 下滑。
在分析原因时，李宁公司CEO张志勇归结为两点：第一，体育用品行业的零售环境不景气，导致经销商的预期更为保守；第二，是因为过去过度依赖分销商开店推动增长的模式，已不可持续。
业内人士则认为，张志勇对原因的分析值得商榷。理由是：2010年体育用品销售的宏观经济环境，已较2009年有所好转。李宁在最困难的2009年能靠增长超越阿迪达斯，却在市场复苏时开始掉队，显然有悖市场规律。
另 一方面，在当下中国体育用品市场，经销商仍旧是不可忽视的、最重要的市场力量。特别是如果想深入到三四线城市去时。业内人士介绍，李宁目前在全国拥有 8000余家门店，其中自营的旗舰店不过500家上下，且功能主要是展示产品，其余门店掌握在2000多个经销商手中，这些大到专业卖场，小到夫妻店把控 的分销渠道，仍是李宁最主要的利润传输带。
在依赖分销渠道这一点，阿迪达斯大中华区与李宁无异。正因此，即使全球总部一再强调自营门店的重要性，阿迪达斯中国区也上下一致，闭口不提“提高自营门店比例”，而是强调两者要协同发展。吃一堑长一智，阿迪达斯对于中国分销渠道的尊重，由此可见一斑。
阿迪达斯并非不知道“过分依赖”分销渠道的模式有风险。但这种风险并非简单的“休克疗法”可以化解。增加渠道类型是一种解决之道。阿迪达斯于2010年8月授权淘宝开启网上商城，就是一种丰富渠道的方式。更核心的问题是，如何培养渠道的忠诚度和对渠道的真实控制力。
“我 们和经销商的合作模式和过去相比并没有发生原则性的改变。现在唯一的不同就是我们增强了和经销商更密切的合作。我们会用一些指标对其进行衡量，比如他们进 货的方式，他们销售给终端消费者的售罄率，他们自己对于店铺的投资，还有他们是如何能够更专业、更有效地运营店铺等等。这也是我们不同于其它品牌的地 方。”高嘉礼如此解释阿迪达斯在危机之后的渠道政策。
虽然2010年初才来到中国，但高嘉礼自信对中国市场已经有了一定的了解。在采访 中，高嘉礼突然起身，面带笑容如变戏法般从桌角抽出一张中国地图，展示他对中国市场所做的“功课”。这张地图与众不同，是一张被他本人和他的团队用红笔详 细勾勒过的中国地图，里面蕴藏着阿迪达斯中国区的部分核心机密。在这张地图上，除了行政边界，还布满了纵横交错的实线与虚线。根据人口统计资料和市场情报 分析，阿迪达斯把中国的二三线市场分为竞争饱和市场(实线)和存在机会的市场(虚线)。
据阿迪达斯2010年底公布的“通向2015”战 略。这一战略将有5个引擎推动。其中一个目标是：在中小城市，到2015年，计划开设2500多家店铺，并为细分市场提供价格合理的产品，以满足各城市不 同的消费模式。阿迪达斯店铺所覆盖的城市也将从现在的550个增加到1400多个。显然，高嘉礼藏在桌角的是一张阿迪达斯在中国的“反击作战图”。
中 国市场的重要性不言而喻。阿迪达斯集团首席执行官赫伯特・海纳(HerbertHainer)最近来中国的次数大大增加，并在2011半年财报发布后再一 次称中国为“我们的明星市潮。他表示，“未来五年里，我们将为中国消费者打造激动人心的理想品牌，从而实现质的增长。”他坚信，大中华区仍将成为阿迪达斯 集团未来发展的主要驱动力。
但是，对手犯下的错误，自己曾经犯下的错误，都可能再次重演。阿迪达斯必须小心不再踏入同一条河流。中国市场 的复杂与多样性足以让人望而生畏，任何简单的一刀切的市场定位都可能流于肤浅。“比如通常说的二三级市场的概念，做过销售的人知道，在东莞的一个条街开 店，可能比北京丰台区最好的地段开店还好。”一位业内人士提醒说。
渠道重建的工作仍在继续。2011年4月，阿迪达斯耐人寻味地在成都设 立西区总部办公室，此举标志着阿迪达斯完成了对大中华区五大区域的重组。“我们希望未来销售和营销团队能够更加贴近我们的渠道客户以及终端消费者。他们可 以方便地在本地区附近出差，来做一系列的工作。他们的职责一方面是做渠道客户的服务；另一方面，他们还会为渠道和零售店运营进行督导和检查的工作。”高嘉 礼说。
跨界之忧
对于阿迪达斯来说，知道自己的优势是什么，什么时候可以摆出高姿态，来体现品牌的溢价，显然非常重要。
事 实上，2009年是体育界的小年，没有大型体育赛事，为了清库存，阿迪达斯允许部分经销商开折扣店只是权宜之策。随着2010年世界杯的举行，阿迪达斯的 拳头产品“正版国家队球衣”等，又立刻恢复了高傲姿态，以惯有的高价位等待那些为了支持心爱的球队不惜一掷千金的球迷。
当然，它的考验也 不容忽视―如何准确把握消费者日益复杂和多样化的需求，是每个中国市场玩家最大的考验。在体育用品界，一直就有产品是该走“单人单品”(一人从事一种体育 项目)还是走“单人多品”路线的争论。但在阿迪达斯高层看来，不仅消费者消费体育用品的界限正在模糊(很难简单用“甲是足球迷，乙是登山爱好者”这样的标 签划分)，连体育与时尚的界限也在模糊。昨天对于细分市场的专注与积累的经验，有可能成为今天进一步改变自己的束缚。
“现在的消费者，消 费特征习惯开始出现复杂的变化，比如有些人更加喜新厌旧，愿意尝试新事物。还有人以前只从事一项运动，现在可能从事多项运动。”一位国内体育用品公司高管 对本刊表示。例如，一个中年白领消费者，自己可能是足球迷，有条件会踢足球，同时也定期参加单位组织的羽毛球活动，周末，他还要陪家人去爬山，体育不仅是 一个人的运动，也日益成为一种社交化的工具和手段。
正因此，在业绩复苏重新在中国市场站稳脚跟后，阿迪达斯也开始了自己的品牌升级之路。强调产品与产品之间、品牌与品牌之间的关联，而不再是彼此的界限。
2011 年3月，阿迪达斯启动名为“alladidas”(“全倾全力”)的最新全球品牌推广活动。出场的明星除了足球篮球明星外，还有中国消费者熟悉的李冰冰、 陈奕迅，阿迪达斯希望通过展现其对运动、音乐、时尚等不同领域的涉足，表达品牌对体育、文化和生活的态度。阿迪达斯用世界足球先生梅西举例说：11岁那 年，梅西被诊断出由于发育荷尔蒙缺乏而阻碍骨骼生长，但这并没能阻挡他对足球的热爱，通过艰苦努力，最终成为最杰出的足球运动员之一。而李冰冰作为女性训 练服装代言人，则把全倾全力理解为：“做每件事都充满激情，这种激情来自内心的信念。”
事实上，“全倾全力”跨越了年龄、性别、体育项目 界限，抽象出一种体育精神，一种生活态度。显然，在试图深度吸引消费者的未来战略中，如今阿迪达斯更强调综合旗下各种体育资源，而不再片面强调某一体育项 目或某一类型消费者。“我们希望能够综合地利用‘运动表现’和‘运动时尚’来吸引消费者，这是我们和竞争对手不同的一点。”高嘉礼解释。
不 过，每次转变，都意味着新的风险。坚持自我与跨界之间，也存在着一定的矛盾。自1920年以来，这家来自德国的公司一向以能提供严谨而专业的运动装备著 称，如今却开始强调时尚与体育的结合，这不仅意味着未来它会和KAPPA(已将运动和时尚结合得非常成功)这样的品牌展开更多交锋，还意味着，它也有可能 在与耐克这样的全球老大较量中因注意力不集中而顾此失彼。毕竟，每一次品牌内涵的延伸，都是一场冒险，走得太远，就可能忘记初衷。利用了对手的失误完成反 攻的阿迪达斯，类似的错误它也有可能再犯。
下一个：网店店主进货要算好时间差